【精益生产（TPS/LP）】
一 引言
金融危机、经济危机，虚拟经济、实体经济，人人自危。这，就是当前企业面临的大环境。
对于众多的企业而言，是在危机中沉沦还是在危机中找到转机!完全靠的是企业高层的决策和行动。
是怨天尤人、随波逐流以致危机中看不清前方的路呢？
还是卧薪尝胆、休整三军以致危机过后率先取得先机呢？!
2007年之前，全球经济都一片欣欣向荣，快速增长的需求、订单让许许多多的企业疲于应对出货的要求，以至于真正生产运作上的种种问题、成本浪费被掩盖、延迟解决。
2007年之后，世界经济不知不觉的开始进入恶性通货膨胀，原材料价格的飙升，与此同时中国政府着力转变粗犷型的消耗型经济模式，因此从税收、汇率上面有利局面彻底扭转，企业的利润逐渐被吞噬。
2007年之前，企业运营成本控制的好坏，无非只会影响到企业的利润的多少而已。2007年之后到现在，企业运营成本控制的好坏，就是真正决定企业生死的致命因素了。
而此时此刻，明智而有远见的企业必定把目光集中在现代企业运营管理的最高成就模式的丰田生产方式（Toyota Production System）或者叫精益生产（Lean Production，LP）了，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
二 什么是TPS和六西格玛（6σ）
精益生产（Lean Production，LP），其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等。精益生产就是及时制造，消灭故障，提高准时交货率，提升库存周转率，降低质量成本，消除一切浪费，向零缺陷、零库存、低投入、高回报目标进军。
日本经济的迅速崛起和日本企业在国际市场上的成功，极大地震动了西方企业界尤其是美国企业。80年代，在政府和企业的大力资助下，美国企业管理领域的学者们开始深入研究日本企业的成功秘诀，同时开始反思美国现存管理思想和生产制造方式的不足。 Daniel T. Jones等50多位专家，用了5年的时间，对17个国家的90多家汽车制造企业进行了比较分析，并在1992年发表了名为“改变世界的机器”（The Machine That Changed the World）的著名报告。该报告总结了丰田的生产方式，指出它的重大历史意义，认为这是制造工业的又一次革命。报告对于过于臃肿的大多数美国企业，提出了“精简、消肿”的对策，把日本取得成功的生产方式称为精益生产（Lean Production）。
六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。六西格玛（6σ或Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略，在八十年代末摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功，在此过程中节约成本超过20亿美金。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司，该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
下图将精益六西格玛所包含的内容形象的集合成一个完美的建筑，只有拥有了精益生产的基石好支柱，那么你的商业才能稳步向上发展。
三 企业实施TPS的必要性
（一）利润公式的潜移默化
曾几何时，我们企业的都是利润都是按如下公式加在成本上面决定价格来实现的
价格=成本+利润
但是如今随着全球化的发展，大部分的出口型中小企业，也是曾经最有活力的企业代表们，他们的利润只能按如下公式来实现
利润=价格-成本
也就是说，因为市场充分竞争，价格是由市场定的，企业实现利润的多少取决与成本的控制。其实最近经常见诸报端的珠三角、东莞、浙江企业的停产，倒闭都是因为没有定价权，各个企业的售价基本相同，采购价格由国际上的各个采购巨头所控制，一旦企业自身成本无法控制，利润逐渐被成本吞噬，甚至为负的时候，危机就来了。
（二）企业可控-不可控模型成本分析
该模型的中间部分是可控部分，比如公司或企业可控制成本，如质量成本、库存成本、人工成本、仓储成本、搬运成本等等；中间以外的环形部分为不可控但可以影响部分，比如环境成本、新劳动法带来的成本、安全事故成本等等；最外面部分是不可控制部分，比如人民币的升值、出口退税的降低、原材料成本的上涨等等，如图3-1 所示。
图3-1 可控--不可控模型成本分析
通过上图可控--不可控模型分析，很显然我们可以发现可控成本当中，几乎也都可以通过精益生产和六西格玛管理方法来改善。要想在竞争当中脱颖而出，只能把企业自己能做的做到最好，才能在外部环境压力加大的情况下增强抵抗力。
四 TPS与六西格玛对企业的影响
表4-1 对精益生产、六西格玛企业与普通企业做了一个比较全面的对比。
表4-1 运营指标对照表
项 目 |
普通运营模式企业 |
TPS与六西格玛企业 |
生产运营成本 |
高 |
低 |
库存周转率 |
低 |
高 |
不良品质成本 |
高 |
低 |
准时交货率 |
一般 |
高 |
交货时间 |
长 |
短 |
产品品质稳定性 |
低 |
高 |
客户满意度 |
低 |
高 |
竞争力 |
低 |
高 |
员工凝聚力 |
一般 |
高 |
企业文化 |
一般 |
追求卓越 |
其中对精益生产、六西格玛对企业成本利润的变动见如下具体分析。
表4-2成本利润变动表A是本公司经过多家企业确认，包括企业董事长、业务主管、买家采购经理等得到的一个典型模型。为方便起见，假设初始产品售价为100元人民币，该公司该产品的毛利率和净利率分别为20%和17%，其中质量成本按3个西格玛的一般水平（10%～15%）的下限来估算为10%，员工加工成本以及传统模式生产下面其他成本分别为20%和5%。
自从2005年以来，各个成本变动如表里所示，原材料升了90%，质量成本由于原料上涨的关系上涨20%，人民币升值20%，出口退税减了8%，当然期间企业也多次向买家申请涨价，并且涨价后价格为140，价钱实在没有办法谈判下来了，到最后企业只能承受净利润亏损-9.2%的事实。
表4-2 成本利润变动表A
| 售 价 |
100 |
|
变动% |
140 |
原料成本 |
-38 |
+90% |
-72.2 |
加工成本 |
-20 |
+10% |
-22 |
质量成本 |
-10 |
+20% |
-12 |
其他成本 |
-5 |
0% |
-5 |
固定成本 |
-7 |
0% |
-7 |
毛 利 润 |
20 |
|
21.8 |
息 税 |
-3 |
0% |
-3 |
|
汇率变动 |
-20 |
出口退税 |
-8 |
净利润 |
17 |
|
-9.2 |
如果这类企业可以成功的导入和推广精益生产和六西格玛的先进企业管理方法，那么可以节省质量成本的80%即8%的总成本节约，通过精益生产对库存的减少可以带来+5%的生产成本节约，精益生产同时带来的其他效率的提升2%的成本节约，其他外部条件均不变，见表4-3成本利润变动表B
表4-3 成本利润变动表B
| 售 价 |
100 |
lean/sigma 改善 |
变动后成本 |
变动% |
140 |
原料成本 |
-38 |
0 |
-38 |
+90% |
-72.2 |
加工成本 |
-20 |
+5 |
-15 |
+10% |
-16.5 |
质量成本 |
-10 |
+8 |
-2 |
+20% |
-2.4 |
其他成本 |
-5 |
+2 |
-3 |
0% |
-3 |
固定成本 |
-7 |
0 |
-7 |
0% |
-7 |
毛 利 润 |
20 |
|
38.9 |
息 税 |
-3 |
|
|
|
-3 |
|
汇率变动 |
-20 |
出口退税 |
-8 |
净 利 润 |
17 |
|
7.9 |
????? 企业可以获得7.9%的净利润，这在目前的经济环境下面已经是非常不错的了。
五 成功实施TPS与六西格玛的关键要素
（一）最高层管理者的意志
成功实施精益生产和六西格玛需要一种“自上而下”的管理方式，它要求最高层管理者有坚强的意志和信念。最高管理者需要清楚了解精益生产六西格玛能够可能对公司生产运营、财务报表所带来可能的深刻影响以及突破性的提升。最高管理者应该选择一个最合适的推广代理人（或一个核心团队）来负责执行精益生产和六西格玛管理方法，并且必须定期的对这一事件寄予高度的关注和掌握，帮助推广代理人提供资源、扫清障碍等。当推广有初步成功的时候应寄予足够的鼓励（包括物质上的奖励），并且为整个企业的推广创造强烈的变革氛围。
（二）一致的公司发展策略
任何好的公司在导入精益生产或六西格玛之前，必定有比较清晰的公司发展战略，比如长期业务目标、提高市场份额、增加利润等。而公司引进精益生产六西格玛的目标和计划应与高层管理者所制定的业务目标相一致，例如，提高产品质量稳定性，从而提高市场份额、降低品质成本、降低生产运营成本，增加利润等等，很显然如果精益生产六西格玛目标与公司发展目标不一致的情况下，是得不到最高管理者支持的。相反，清晰明确的目标可以让代理人或核心团队有的放矢、比较容易对改善目标形成一致意见，从而协同配合，快速解决问题。
（三）代理人或核心团队的技能
有了最高管理者坚定的支持和清晰明确的目标策略后，所有的事情（精益生产或六西格玛）需要通过一名全身心投入的过程领导者（代理人）来推动整个运动。生产副总、生产厂长或精益生产倡导者都可以成为企业具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。代理人或核心团队必须具备多项技能才能有效完成任务。比如：
（1）较强的本行业本公司专业知识；
（2）精益生产、六西格玛的理论知识与方法技巧；
（3）较强的沟通技巧，以便协调和教导其他团队；
（4）较强的组织能力和激励能力；
（5）项目管理能力（化繁为简、化整为零的策略）；
（6）领导力（识别改善机会、组建合适团队、引导改进、激励完成等。
（四）建立可复制的团队
没有可复制的团队注定了企业推广精益生产只会昙花一现、不能够全面而彻底。有很多的企业在最初阶段都做的不错，从最高管理者、倡导人、核心团队，取得了一定的成绩。但是几个月以后，发现第一阶段项目做完了就没有项目了，除了几个核心成员知道精益生产和六西格玛的方法技巧之外，没有其他人会，也就是说停滞不前了。纠其原因，就是没有建立可复制的团队，其他人的智慧没有被挖掘出来。如何建立一个可复制的团队，其实并不复杂，只要做到了以下几点就可以了，比如持续的培训、实际的操作、老队员的带领和指导、适当的激励。举个例子说明，精益生产里面第一阶段要做的是消灭减少工厂里面的七种浪费（TIMWOOD—搬运、库存、动作、等待、过量生产、过量加工、缺陷），如果光有核心团队掌握七种浪费还不够，他只会带来初步的局部的某些成功案例，只有第二梯队——各车间主管、第三梯队——各生产线班组长、第四梯队——每一个员工都能够掌握了七种浪费了，那么才能最大程度上发挥作用。只有每一个梯队知道了什么是浪费，他有能力识别生产现场存在的浪费，才有可能去消除浪费。否则他司空见惯，见怪不怪，是不会去改变的。
（五）明明白白的现场管理
很明显干净整齐、有条不紊的现场管理是所有企业追求的目标，他可以通过实施精益生产的提高而来，比如5S、目视管理都是精益生产的重要组成部分和基础内容。这里不再详细列举如何开展5S和目视管理，而是要强调两点：一是没有明明白白的现场管理是不可能做好六西格玛质量管理和提升，也是不可能做到整个公司精益生产价值流。二是所有精益生产或六西格玛的人员，包括最高管理者、倡导者、核心团队以致各个小团队，都应该在现场解决问题。丰田公司派去供应商那里解决问题的两个技术人员，在供应商的机器旁边一站两个小时，一言不发，一动不动，供应商以为丰田公司派来的人员是聋哑人，两个小时以后这两个人立马指出机器模具存在的问题。价值流图的经典教材里面重点提示了“去现场”，不要相信电脑里面的数据。而很多会议里面许多无效冗长的争炒，只要去了现场也许就一目了然了。
（六）简单有效的项目管理
项目管理很复杂，一个PMP的认证都不低于财务会计师的认证。项目有大有小，大小项目都需要项目管理，大项目如果不能被小项目分解的话，肯定管理不好。假如把成功推广精益生产和六西格玛看成是一个大的项目的话，其管理跟其他的又不一样，大部分的大的项目是有很多小项目互相交叉有顺序的复杂组成的，彼此之间的先后顺序，时间限制非常明显，精益生产和六西格玛的大项目最好的分解方式就是采取“星星之火法”，利用多点开花的方式让精益生产和六西格玛的小项目在整个企业里面到处开花结果，并且小项目也有数据、可衡量、有时间表、可控制、有成果、可奖励、有动力、可复制，只有这样才能保证整个大项目的如期，有效完成。
“星星之火法”项目管理是最简单化，又不失专业化的项目管理，将项目目标、范围、人力资源、时间期限完全设计在一张标准的工作表里。这样使用的人，不管是做六西格玛项目还是精益生产项目，不管项目的大小，只要他认真的将表格填满，那么自然项目的几个最关键要素都定义清楚了，最容易犯的错误如项目范围不清、项目没有时间期限的错误就可以在第一时间避免了。
“星星之火法”还强调，避免太大太长时间而不能完成的项目。相反应该尽量缩小项目的范围，缩短项目完成的时间，那么项目就可以以可控的方式在相对短的时间完成，这样对所有的参与者都会带来信心的提升，为进一步成功推广执行其他的项目打下基础。
（七）不可或缺的变革管理和制度文化建设
精益生产和六西格玛在实际推广应用当中碰到最大的问题并不是来自理论，技术和工具本身的困难，而是企业当中人们对精益生产颠覆传统的变革的巨大阻力。任何人不管是主管还是普通员工有这些阻力是正常的，如果倡导者或者高层管理没有很好的引导这种阻力的话，很容易第一支优秀的精益生产六西格玛的先遣部队就会败下阵来，即使他们在刚开始对先进管理理念的巨大热情下面已经取得了初步的成功，但是真正的执行者很快就会让一切事情回到从前。
六 企业实施TPS与六西格玛的步骤与计划
本公司集合了众多企业各种或成功、或失败的经验，并结合国内中小企业的特点，总结了一套独辟蹊径的推广方式，其关键词是：简单化、快速化、项目化、全员化、先易后难、由浅入深、举一反三、循环推进。
精益六西格玛的步骤和计划
阶段 |
项目 |
具体工作内容 |
完成时间 |
第一阶段：前期策划 |
1,企业高层沟通访谈、获得支持、明确企业策略、目标 |
1,了解企业内外部环境；
2,
了解企业在同业竞争位置；
3
了解企业各项运营指标，如库存周转率、品质成本、准时交货率、客户满意度、供应商表现评估等等；
4,
了解企业的发展战略、策略；
5,
介绍精益生产、六西格玛对企业的影响及成功案例，（必要数据需要重新定义、收集资料，从而确定当前状态）；
6,
明确推行精益生产的企业具体目标（必须与企业发展战略一致）；
7,
确定精益生产推广各重要里程碑时间。 |
5个工作日（某些部分数据收集需要15个工作日） |
| 1,成立企业精益生产六西格玛核心团队 |
1,确定精益生产企业推广代理人、领导小组组长、核心成员（除关键部门主管之外，核心成员必须包括人力资源、财务人员、以及资深操作员工）。 |
1个工作日 |
| 1,培训核心团队、宣传造势 |
1,精益生产推广介绍培训、制定企业精益生产月刊通讯或半月刊通讯。 |
5个工作日 |
第二阶段：识别改善项目、导入第一个价值流图 |
1,识别、定义快速改善项目、消除7种浪费，预计25个项目。 |
1,精益生产7中浪费培训（范围核心团队以及第一梯队）、识别快速改善项目、项目完整定义、设定项目时间表和行动计划，改善如减少TIMWOOD浪费，如搬运、库存、动作、等待、过量生产、过量加工、报废 |
10个工作日
|
| 1,完成25个快速改善项目（练兵） |
1,确保项目实施、跟踪、分析问题、排除困难、解决问题（必要时提供六西格玛统计分析方法） |
80个工作日 |
| 1,导入第一个价值流图 (练兵) |
1,核心团队价值流图（Value Stream Mapping）培训；
2,价值流图的绘制；
3,
识别价值流图的改善机会；
4,
确定价值流图的改善项目清单、完整定义项目，设定时间表。 |
10个工作日 |
| 1,完成第一个价值流图（精益生产的里程碑） |
1,确保项目实施、跟踪、分析问题、排除困难、解决问题，必要时提供进一步的培训，如SMED快速换模，拉动生产等。 |
60个工作日 |
| 1,第二阶段总结 |
1,总结各个成功项目的心得，计算成本节约；
2,
总结各个失败项目的经验，避免再犯；
3,鼓励参与公司变革的所以人员，奖励为公司成功完成项目、带来经济上节约成本的团队；
4,
制定下一步的计划；
5,
精益生产月刊通讯的宣导；
6,
选出精益生产快速改善的第三、第四梯队；
7,选出价值流图的第二梯队； |
5个工作日 |
阶段 |
项目 |
具体工作内容 |
完成时间 |
第三阶段：继续识别改善项目、导入第二个价值流图 |
1,进一步消灭7种浪费（预计50个项目） |
1,协助核心团队培训第三、四梯队；
2,
协助核心团队识别改善机会、定义项目、确定项目时间表；
3,协助核心团队确保快速改善项目按时、按目标完成。 |
80个工作日 |
| 1,导入第二个价值流图（覆盖60%产品线） |
1,培训核心团队拉动生产、均衡生产、看板生产、缓冲库存和安全库存的设置；
2,
模拟演练真正的精益生产，以最少的库存，最快的速度，最好的品质生产客户需要的产品；
3,
绘制第一个价值流图的将来图；
4,
实施真正的精益生产、拉动系统、均衡生产。 |
| 1,复制精益生产成功经验到其它产品线（覆盖60%产品线） |
1,协助核心团队培训第二梯队价值流图，拉动生产、均衡生产等；2,协助核心团队做模拟演练精益生产、拉动生产；
3,协助选定其他重要的产品线做价值流图，识别改善机会、定义项目。 |
90个工作日 |
| 1,第三阶段总结、庆祝成功 |
1,全员参与、建立自我改进、自我循环的精益生产公司文化。 |
5个工作日 |
|
